«Стратегия голубого океана». Книга за 15 минут / Хабр

Парадокс стратегии

К сожалению, большинство компаний, кажется, наблюдает штиль в красных океанах. В исследованных нами 108 компаниях мы обнаружили, что 86% их новых проектов были расширением/постепенным улучшением существующих предложений и лишь 14% направлены на создание новых рынков или отраслей. В то время как в расширение бизнеса было вложено 62% от общей суммы доходов, оно генерируют только 39% от общей прибыли. Напротив, 14% дохода, вложенные в создание новых рынков и отраслей, дают 38% от общей выручки и поразительные 61% от общей прибыли.

Так почему же мы наблюдаем такой драматический дисбаланс в пользу красных океанов? Частично это объясняется тем, что корпоративная стратегия во многом зависит от своих корней в военной стратегии. Язык корпоративной стратегии глубоко проникся военной терминологией: руководители – «офицеры» в «штаб-квартире», «войска» на «линии фронта», «захват» рынков, «ценовые войны» и т.д. Описанная таким образом, стратегия красных океанов подразумевает только борьбу. Речь в ней идет о противостоянии с противником и вытеснении его с поля боя на ограниченной территории. Стратегия голубого океана, напротив, предполагает ведение бизнеса без конкурентов. Речь идет о создании новой земли, а не о переделе существующих земель. Сосредоточение внимания на красном океане, следовательно, означает принятие ключевых сдерживающих факторов войны на ограниченной местности и уничтожения врага ради собственного процветания. А это ведет к ограничению потенциала для создания нового рыночного пространства, которое никем не оспаривается.

Тенденция сосредоточения корпоративной стратегии на победе над соперниками усугубилась стремительным ростом японских компаний в 1970-80х годах. Впервые в истории клиенты покидали западные компании в массовом порядке. Когда конкуренция создала мировой рынок, стратегия красного океана стала утверждать, что конкуренция лежит в основе корпоративного успеха или провала. Сегодня вряд ли кто-то говорит о стратегии без использования языка конкуренции. Термин, который лучше всего символизирует это – «конкурентное преимущество». В мировоззрении конкурентного преимущества компании стимулированы опережать конкурентов и захватывать большую долю существующего рыночного пространства.

Конечно, конкуренция существует. Но, сосредоточив внимание на конкуренции, ученые, компании и консультанты игнорируют два очень важных и, мы бы могли поспорить, гораздо более прибыльных аспекта стратегии: первый, поиск и развитие рынков, где нет или почти нет конкуренции — голубых океанов, второй, использование и защита голубых океанов. Эти проблемы очень отличаются от тех, которым стратеги посвящают большую часть своего внимания.

Как выделиться среди конкурентов, когда все продают одно и то же?

Разработаем для вашей компании предложение ценности, от которого вашим клиентам будет трудно отказаться. Без демпинга и ценовых войн.

УЗНАТЬ ПОДРОБНОСТИ

Видео

Создать отрасль заново: Cirque duSoleil

Cirque du Soleil — компания, известная во всём мире своими цирковыми представлениями. Она выросла и стала успешной в условиях, когда цирковая отрасль увядала. Кейс Cirque du Soleil — это стратегия голубого океана в чистом виде.

Пока остальные цирки сравнивали себя с конкурентами и пытались увеличить свою долю на рынке, создатель Cirque du Soleil, бывший цирковой артист Ги Лалиберте решил пойти по новому пути.

Он объединил разные элементы: взял лучшее от цирка, добавил немного театра, мюзикла и балета. Получилось новое, незнакомое зрителю шоу. У представлений Cirque du Soleil появился сюжет, который постоянно менялся.

Цирк нацелился на новую группу потребителей: взрослых и компании, которые были готовы платить больше.

Ги Лалиберте улучшил условия в зале, и зрителям стало удобно смотреть представления. Билеты стали дороже, их продавали по цене театральных. Но из-за ценности продукта это никого не смущало и шоу пользовалось популярностью.

Cirque du Soleil — это музыка, танцы и&n
Cirque du Soleil — это музыка, танцы и постановки, подобных которым не было в других цирковых проектах. Фото: Ben Houdijk / Shutterstock

Так выглядит решётка «упразднить — снизить — повысить — создать» компании:

  • Упразднили: приглашение звёзд, номера с животными, сдачу в аренду площадей для розничной торговли, шоу на нескольких аренах одновременно.
  • Снизили: веселье и юмор, возбуждение и опасность.
  • Повысили: уникальность места представления.
  • Создали: тему, утончённую обстановку, разнообразие постановок, музыку и танцы нового для цирка типа.

В результате зрители получили новый продукт, а Cirque du Soleil — прибыль и мировую известность. Компании удалось «создать цирк заново», открыть голубой океан и много лет не думать о конкурентах.

Трудности в построении и применении стратегии голубого океана

Мы разобрали основные принципы построения стратегии голубого океана. Пришло время поговорить о тех трудностях, с которыми вы можете столкнуться в процессе работы. Возможно, это переубедит вас покидать алый океан.

  1. Снижение ценности продукта

      			Как уже упоминалось выше, одна из главных сос

    Как уже упоминалось выше, одна из главных составляющих голубого океана – ценность вашего товара/услуги.

    К сожалению, ценность не статична. Она может уменьшиться не только для производителя, но и для клиента. Разберем, почему это может произойти:

    Необходимо помнить о возможных рисках, не зацикливаясь на причинах. Поэтому при создании стратегии учитывайте этот момент.

  2. Низкая результативность

      			Продуктивность и качество рабочего процесса з

    Продуктивность и качество рабочего процесса зависят от уровня доверия персонала, их готовности самостоятельно и добросовестно выполнять поставленные задачи. Какие факторы лежат в основе этого процесса:

    • Ясность. Каждый член коллектива должен иметь представление о своей роли, каким образом будет проходить оценка его работы.

    • Участие в обсуждениях. Сотрудник имеет право стать полноценным участником собраний и дискуссий о будущих задачах и целях;

    • Открытость объяснений. Все работники проинформированы о принятых решениях компании, о путях развития.

    Отсутствие даже одного из вышеперечисленных факторов может негативно отразиться на рабочем процессе. Как вы видите, у персонала может возникнуть чувство недоверия и демотивации. А это сильно мешает при выполнении работы.

  3. Недостатки в организации работы

    В процессе перехода к голубому океану компаниям часто приходится решать множество проблем. Некоторые из них могут значительно приостановить движение к поставленной цели. Выделяют три основных фактора:

    • Отсутствие достаточного количества ресурсов. Задач, которые нужно выполнить, так много, что всех ресурсов недостаточно.

    • Личностные проблемы. Сотрудники компании не мотивированы или не доверяют выбранному пути развития.

    • Внешние трудности. Имеются в виду политические проблемы, экономические кризисы, происки конкурирующих фирм.

Теги

Adblock
detector